SaaS软件厂商工作涉密阶段,进结果来说还是能看的

2022-11-29 04:04 栏目: 行业动态 查看()

从 2016 年到 2019 年,我在一家 SaaS 软件供应商工作。我从产品经理开始,在我离开时是产品线的业务负责人。完整体验了从软件上线,到销量小幅提升,再到完成千万级商流的全过程。最近在和一些企业老板沟通软件厂商的销售工作,然后把沟通的过程整理成一篇文章发出来。

因为还在保密阶段,我就简单分享一下过程,结果还是可以看到的。

2016年第四季度上线,万级成交

2017年百万级确认收入

2018年千万实收产品经理参与销售

我是这个产品线的第一位产品经理。作为SaaS产品,收入是所有指标中最关键的指标之一。上线三个月就没人理了,很尴尬。于是我就带着两个客服一个运营,组成了一个4人的 group开始促销。这期间想了很多办法,也找到了办法。

当时它是这样工作的:

在措辞上,我用了“建议”这个词。以我有限的工作习惯来看,我认为商业世界中双方最理想的合作方式是根据对方的需求提出解决方案,然后再决定是否付费。这个过程简称为提案。然后面试千万时营销系统,资源争夺,项目启动,晋升答辩,都是。提案的核心是认真收集信息,提前做好准备。

有了充分的准备,双方的关注点就会停留在“需求是否满足”和“预算是否充足”这两个问题上。协作将变得有重点、有重点,结果一目了然。当时我对团队的要求是一个客户最多跟一个客户沟通三次,超过次数就不会再投入资源跟进,也不会浪费客户的时间。

作为产品经理,销售过程也是产品的一部分。用户是有需求而来的,做好销售过程中最核心的用户服务交付是产品人的责任。

大多数时候,团队中的产品经理离用户很远。甚至在老板的要求下,也会有定期回访客户、回复用户反馈等常规动作。我个人的经历影响不大(根本原因是职位分离,改天再说)。所以让产品经理参与销售也是ToB公司。的

必要条件。

只有自己动手,才能明白客户成功的困境、销售的难点、用户的诉求、财务和法律的痛点。

什么是用户?除了产品经理本人,其他人都是你的用户。从用户的角度来看并不是一句空话。

之前看过一篇关于“ToB业务的产品经理考核指标”的讨论,觉得回答的太清楚了。ToB业务的产品经理有哪些指标是不会背的绩效指标?

像做产品一样做团队

四人工作组模式的运作效果相当可观,转化率呈现健康增长势头。在销售方式的探索上,我们取得了阶段性的胜利。

2017年初老板决定选择成长方式

科普,也叫 ,是一种让顾客找到属于自己的门的营销策略。它是一种“关系营销”或“许可营销”。营销人员用自己的力量赢得客户的青睐,而不是传统的广告。拉客户。

记得当时老板安排营销组开始经常在简书(现在还能看到)发文章开云APP场馆建设,希望营销组把企业协作和企业软件行业洞察整理成文档,引导用户阅读并获得批准,然后进入网站注册使用。这提高了客户获取效率。

我所在的公司作风偏向于保守和人文,追求得体的作风。因此,由于思维惯性而做出营销决策是很正常的。作为产品经理,在性能压力下,我只会更加积极地寻找有效的方法。

当时我有两个观察:

中小企业主的职业化进程还很低,有写邮件和看博客习惯的企业主比例仍然不高。所以我上面提到的这些真的很难一个人做。这时候,大部分企业主在购买软件时的用户心智,还是花钱买人的服务。

以前只能自己申请发票;在企业版中,我们要求销售询问是否发送发票

过去只能通过表单反馈提出要求;在企业版,我们让每个企业都有一个专职的销售经理服务

以前只能自己看博客;在企业版,我们让销售主动为企业主团队提供培训

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我的判断是,中国的SaaS业务还处于起步阶段(需求端)。要想实现增长,就必须在SaaS模式下解决不了的问题,就必须脚踏实地去解决。

在这种拉扯下,我的提议逐渐生效了。我的团队从第一个全职销售人员开始,随后是更多的客户服务,并逐渐从客户成功转变为全职销售。

销售团队需要更合理的培训设计。说到销售,大家很容易想到“学游泳健身”。这就是销售,但是这种销售方式大概率是不适应SaaS业务的。也就是说,对于新的商业模式,传统的销售方式也要因势利导重新设计。我们当时所做的是:

除了:

传统的销售在企业中属于可变成本,即只要叠加就可以创造更多的收入。但更多的销售涌入,服务质量跟不上。赶鸭子向用户推销自己不相信的产品和服务,是对用户的一种伤害。在我们销售线索有限的情况下,我们会先打磨我们的销售团队。在改造服务之前,提高这部分产品的竞争力会更靠谱。

我个人认为最理想的企业文化是工程师式的,也就是公司的每个岗位都在当前范围内榨取最大绩效。所以在这种氛围下,当我们的业务员遇到产品功能不满意的时候,第一时间不会来产品上提需求。相反,我坐下来研究了很长时间,看看是否还有其他解决方案。

我曾经在面试产品运营的时候设计过一个动手作业“使用我们的产品完成一份DICS问卷设计”。

当时应聘者的作业表现并不理想,但后来销售组的一位同学兴奋地来找我说,他完美地实现了这一幕。查了作业,果然如她所说,是利用已有的功能实现的。虽然配置过程很长,但如果用户收到这个提案,肯定会有很强的付费意愿。

很多时候,软件开发公司的销售和研发团队并不总是相处得很好。销售人员中很可能存在累积的管理债务。但提前从机制层面做好销售团队的设计,会事半功倍。

销售团队的建设如果不落实好,后续几百万、几千万营业额的实现,就如镜中花,水中月。

因地制宜调整管理机制

正如我们前面所说,产品开发团队和销售团队之间或多或少存在着冲突。屁股决定头不能做什么。差异是系统性的,无法消除。为了应对这一系统性风险,我们做了以下工作:

前言

作为一个组织,首要考虑的是谁是我们的敌人,谁是我们的朋友。但是在团队独立的时候,岗位带来的惯性很容易让我们以设定界限的方式思考和决策。

举个例子:产研组会说,“你的销售应该更认真地使用产品,这些功能都正常工作”。销售团队会说,“客户不知道怎么用,也没用,你要优化体验。”

此事还未进入讨论阶段,已经开始上线。话还没开始,我的心里就已经涌上了对立的情绪。产品中的任何时间段都是非常危险的。

当时我们调整了管理机制,将产研团队和销售团队合并,整个团队有一个共同的经营目标。也就是说,我们不是企业的两个职能部门,而是一个为了同一个目标而共同努力的团队。

销售知道我在什么阶段要做哪些功能,这些功能上线后他们会得到什么能力。销售也会满怀信心地向客户做出承诺。第一手资料也会在销售过程中带回来。如果产品缺少 xx 功能,您将为此付费。动态调整产品开发计划以获得报酬。同时,研发也非常清楚自己开发的功能与业务目标达成的关系。

粒度把握好,产研、销售团队的工作氛围非常高。一个需求,从用户提出建议到最终付款千万时营销系统开云电竞,不超过3个工作日。

当团队中的每个人都能看到他们的工作与最终结果的关系时,这本身就是一种奖励。

这些管理机制的优缺点都很明显,天花板也很明显。集中力量完成重大任务后,仍要回到组织建设的常态循环。2017年第四季度,销售团队全面配置后,管理机制改为按部门划分。

总结

谈到增长战略,这个时代的每个人似乎都有话要说。但我们还缺乏凡事做好、踏实做事的能力,也缺乏保持冷静和睿智的耐心。

SaaS的成长是一个完整的系统工程。不是随便找几个,做几个营销活动,花很多广告预算就可以达到的目标。尤其是面对中国复杂的商业环境,SaaS业务面临着更大的挑战。

天助自救,御风而行。

如果有人阅读,请发表评论或点击观看。下篇文章会写在搭建销售系统过程中的遗憾。

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